Es un asunto muy comprometido y que seguro levanta muchas pasiones.
Leía ayer éste artículo en El Confidencial que me pareció muy interesante, y muy pertinente para cualquier Manager, aunque ellos lo hacían en clave de Fútbol. Recomiendo su lectura.
El artículo discute sobre distintas opciones para gestionar a las estrellas del equipo, cómo lo han hecho algunos destacados entrenadores y cuáles fueron los resultados. De todos, he de declarar mi admiración desde el punto de vista de Management por Vicente del Bosque, entrenador del famoso Madrid de los galácticos, y aquí su visión al respecto, que primero entrecomillo y luego traduzco al mundo de la empresa:
"No hay mayor injusticia que tratar a todos por igual. En una plantilla de 23, siempre hay distinciones. El entrenador debe ser justo, pero luego sería injusto tratar a todos del mismo modo. Lo más importante es que te tengan respeto tanto a ti como a sus compañeros y tener un clima laboral sano. Si no eres laborioso ni tienes conocimientos, los jugadores te desnudan en dos días. Escarban en ti hasta que encuentran tus debilidades. Te analizan. Si tú les das indicaciones y no creen en ti, no te van a seguir. Esa credibilidad te la tienes que ganar para sacar el máximo jugo de todos. Si puedes liberar a alguno de ciertas funciones, lo haces".
La traducción al mundo de la empresa y del Management sería:
"No hay mayor injusticia que tratar a todos por igual. En una equipo de personas siempre hay distinciones. El Manager debe ser justo, pero luego sería injusto tratar a todos del mismo modo. Lo más importante es que te tengan respeto tanto a ti como a sus compañeros y tener un clima laboral sano. Si no eres laborioso ni tienes conocimientos, los miembros del equipo te desnudan en dos días. Escarban en ti hasta que encuentran tus debilidades. Te analizan. Si tú les das indicaciones y no creen en ti, no te van a seguir. Esa credibilidad te la tienes que ganar para sacar el máximo jugo de todos. Si puedes liberar a alguno de ciertas funciones, lo haces".
Ahora mi punto de vista personal, muy en línea con Vicente del Bosque, aunque con matices.
Siempre quieres estrellas en tu equipo de trabajo, S-I-E-M-P-R-E. Es tu trabajo como Manager gestionarlo, y que encaje en el equipo. Pero tener lo que se llama un top-player o A-player es siempre una bendición.
Como voy desgranando en esta newsletter, cuyo nombre es Human-Centered Management, a cada persona se le debe tratar de forma individual, atendiendo a su contexto, sus necesidades, sus fobias y sus anhelos, con la intención de entenderle mejor y así sacar su máximo rendimiento en favor del equipo.
El equipo siempre es lo primero, pero el marco de trabajo no debe ser rígido, al contrario, debe tener cierta flexibilidad, pero con límites claramente definidos. Como digo en el punto anterior, nos ajustamos a cada situación individual buscando el máximo rendimiento para el equipo. Prefiero hablar de buenas prácticas de gestión en lugar de metodología de gestión.
Cada persona del equipo tiene sus puntos fuertes, poténcialos en beneficio del equipo mientras exista un equilibrio interno.
Habla siempre con el equipo, de manera individual y colectiva, de forma que se puedan expresar las inquietudes si las hay, o las nuevas ideas si quieren aportar. Las reuniones colectivas sirven para explicar que las decisiones o flexibilidades individuales no son arbitrarias, sino que buscan maximizar el rendimiento del equipo. En las reuniones individuales profundizarás en las fortalezas y debilidades de las personas, dónde aportan más, qué les gusta más o qué encuentran difícil de llevar a cabo, con el propósito de trazar un marco en el que exista un equilibrio entre los miembros del equipo
Tratarles de manera individual, como una persona, como un igual, en lugar de como un número, independientemente de si es la estrella o el último en llegar, tiene un precio a pagar por parte de la persona: El compromiso con el equipo, con las demás personas, y con el Manager. El compromiso pasa por ofrecer siempre la mejor versión, por ayudar a los demás, por escuchar y aportar, por entender que tú tienes ciertos beneficios, pero que otro tiene otros diferentes, que todo ello busca el equilibrio para alcanzar el máximo rendimiento, y que los límites establecidos deben respetarse.
Hay que evaluar el rendimiento, ver si el equipo está rindiendo de forma óptima o si se puede mejorar, e iterar una vez tras otra en un proceso sin fin, que busca siempre que la individualidad se adapte en cada circunstancia al equipo.
Si alguna persona del equipo, sea la estrella o el último en llegar, hace abuso de sus privilegios individuales, es necesaria una conversación individual para realinear los intereses de la persona con los del equipo, con los de la empresa, para reorientar la situación. Si no es posible llegar a un entendimiento, habrá que reducir los privilegios de manera consecuente hasta que el equipo se beneficie.
En base a lo anterior, la respuesta a la pregunta, cómo gestionar a la estrella del equipo? es: de igual forma que al resto del equipo, de forma individual, atendiendo a sus particularidades para obtener el máximo rendimiento en beneficio del equipo. Independientemente de que sea la estrella o el último en llegar, todos tienen sus márgenes de actuación y flexibilidad mientras vayan en beneficio del equipo.
Algunos ejemplos pueden servir para entender cómo llevarlos a la práctica
En los servicios de Soporte, Customer Service, Customer Success o como los queráis llamar, es habitual que se intente limitar el tiempo en llamada de las personas que ofrecen la asistencia técnica, también es habitual medirles por la satisfacción del cliente tras una encuesta. Es posible que la estrella del equipo tenga una productividad media, pero que sea capaz de proveer una satisfacción del cliente extraordinaria, gracias a que es capaz de empatizar con el cliente, entenderle, hacerse entender y solucionar durante la llamada cualquier duda técnica del cliente, por compleja que sea. A esta persona no parece razonable limitarle el tiempo que debe estar con los clientes, siempre que consiga una satisfacción al cliente extraordinaria
En un servicio de consultoría IT, la estrella técnica del equipo es un desarrollador brillante, que es capaz de construir software de primera, pero no se siente cómodo presentándolo a los clientes. No parece razonable llevar a esta persona a eventos o reuniones con clientes si no se siente cómodo
Por el contrario, en ese mismo equipo de consultaría IT, otra persona del equipo prefiere tareas más relacionadas con la coordinación de los trabajos de todos y posterior testing, que de desarrollar el producto. Parece una buena estrategia liberarle de las tareas que menos le gustan para que todo el equipo se pueda beneficiar de una coordinación técnica.
En una empresa de administración de sistemas, el último en llegar tiene algunas dificultades para empezar todos los días a la hora marcada por la empresa 9.00 debido a que tiene que llevar a sus hijos al colegio o porque prefiere hacer algo de deporte por la mañana para activarse. Si has contratado a esta persona por su potencial, por sus habilidades, y además el trabajo puede realizarse de forma asíncrona, por qué no poner algo de flexibilidad al equipo? por ejemplo 1 hora de flexibilidad en la entrada y salida.
En un departamento de ventas, la estrella del equipo tiene una capacidad tremenda para traer negocio y cerrar tratos, pero no le gusta hacer todo el reporting que marcan los procedimientos internos y que fácil le llevaría una hora al día que prefiere dedicar a seguir trayendo negocio, que es lo que le gusta. No parece razonable que se reduzca la carga de reporting para que pueda dedicar más tiempo a lo que mejor se le da, que es traer negocio?
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