Los desafíos que trajo el COVID
La pandemia ha traído muchos cambios a nuestras vidas, siendo el teletrabajo el más destacable dentro del ámbito laboral. En marzo del año pasado mis equipos pasaron de una situación 100% oficina a estar de forma obligatoria trabajando desde casa hasta la fecha, y esto trajo muchos retos para las personas del equipo y para mí como Manager.
Los principales desafíos que había que superar eran:
Que el paso a teletrabajo fuera transparente para los clientes
Que el rendimiento del equipo siguiera siendo óptimo
Evitar situaciones de aislamiento profesional
Continuar con el buen ambiente de trabajo que había en la oficina
Procesos de selección a distancia
Onboarding de nuevas personas en el equipo
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El primer elemento clave para el éxito (Key Success Factor) era establecer los sistemas IT adecuados para que el equipo pudiera realizar el trabajo. Cuando tomamos la decisión de ir todos a teletrabajo no fue sencillo porque ni el equipo, ni los procesos estaban pensados para ello, digamos que mi equipo no era remote-friendly. Lo primero que hicimos fue coordinar todo el apartado técnico para asegurar que las personas podían seguir realizando sus funciones. En un equipo de Soporte IT el acceso al teléfono y las herramientas internas son un must. Conseguimos en un día, tras mucha coordinación con los equipos de CIO, que toda nuestra gente tuviese lo necesario para desarrollar el trabajo, desde el punto de vista técnico. Al día siguiente todo el mundo era operativo desde casa.
Para que la situación fuera transparente para los clientes debíamos evitar los ruidos habituales que pueden aparecer en una casa, desde los pequeños jugando en otra habitación hasta el típico vecino que le da por hacer una obra completa en la casa. Para ello hay que invertir en buenos equipos de cancelación de sonido, y he de decir que el que nosotros utilizamos es espectacular en ese sentido, Sennheiser. También resultaba importante la conexión a Internet, pero en el año 2021 esto en España y el resto de países con los que trabajo es un problema que no existe, por lo que una vez establecidas las correspondientes conexiones privadas securizadas todo ha ido como la seda. Desde el punto de vista técnico, para los no iniciados, es como si cada persona de mi equipo estuviera en una sede diferente, pero dentro de la misma red de la compañía, por tanto el acceso a todas y cada unas de las herramientas necesarias para el trabajo está garantizado desde esta aproximación.
Antes de continuar, merece la pena detenerse en el ejercicio que como Manager hice para cambiar el concepto de trabajo en remoto hacia trabajo distribuido. La diferencia no es menor aunque pueda parecer una cuestión meramente semántica. Remoto significa lejano, distante, aislado. Distribuido, hace referencia a que se han designado roles, tareas o proyectos según corresponda, en distintos destinos. Para que veáis que no es únicamente una cuestión semántica os propongo un ejemplo del día a día: En las multinacionales o casi en cualquier empresa mediana hoy en día es común que un proyecto se lleve entre personas ubicadas en distintas sedes de la empresa. Decimos entonces que ese equipo es remoto o distribuido? Pues eso.
Mantener el espíritu del equipo
Los siguientes tres puntos en los desafíos había que abordarlos de manera conjunta. Lo importante era establecer los procesos y condiciones para que el equipo sintiera que estaban conectados, que podían realizar preguntas espontáneas, consultar con los compañeros, recibir formación del Tech Lead del equipo, preguntarme en vivo cualquier cuestión que se les pasara por la cabeza, o simplemente echar unas risas. Lo más complejo del paso a 100% teletrabajo consistía en mantener una gestión humanista desde casa, el reto era mantener mi estilo de Management sin que el equipo se resintiera, y por qué no, mejorarlo, (no creo haberlo mejorado, pero sí he hecho una buena adaptación).
La gestión humanista requiere del contacto con las personas, de forma que la primera decisión fue crear una sala virtual gracias al software de comunicación que utilizamos. Esa sala virtual era primero escrita por un lado, pero también por videoconferencia, es decir, el equipo está permanentemente conectado y con la cámara encendida, viéndose las caras. Esto es imprescindible para que siga existiendo el contacto personal, para ver cómo reaccionan, para comentar, para preguntar, para aprender, para reír. Con esta sala virtual mantenemos la conexión como si estuviéramos en el mismo espacio físico, con la ventaja de que cuando alguien necesita concentración para trabajar en algo se puede desconectar. He visto otros equipos donde existen salas virtuales pero donde las personas están con la cámara apagada: error, si no podemos estar juntos físicamente, entonces es impresicindible como Manager poder visualizar a las personas.
Adicionalmente, es importante mantener no sólo el contacto grupal, sino también individual. Para ello establecí reuniones individuales ,(formales), cada dos semanas que permiten comprobar el estado de ánimo y rendimiento, y chequear si existe alguna necesidad. He de confesar que no siempre lo he podido cumplir por los distintos proyectos y reuniones que se han incrementado en teletrabajo, algo sin duda que mejorar. Más allá de las reuniones programadas de forma individual con cada miembro del equipo resultó importante estar siempre disponible vía chat o vídeo cuando necesitaban de mi asistencia, de forma que estas cuestiones no se alargaban en el tiempo. En cualquier caso, lo bueno de tener una sala virtual permanentemente conectada al equipo es que las cuestiones salen de manera espontánea, no es necesario esperar a las reuniones individuales.
Trabajando de forma distribuida tuve que cambiar un poco mi rutina diaria y dedicar algo más de tiempo a revisar el rendimiento del equipo a través del reporting y la revisión del trabajo, ya que al no estar presente en la oficina con ellos no puedo simplemente acercarme a comprobar qué tal van.
En relación con lo anterior, revisar más frecuentemente y en profundidad el reporting me permitía comprobar si alguna persona del equipo bajaba o subía mucho el rendimiento, lo que me proporcionaba una idea sobre el estado de ánimo de la persona por si había que actuar de alguna manera. Para esto también resulta de mucha utilidad un resumen que mandan en los que se hace un pequeño ejercicio de introspección diaria en el que me indican cómo fue su estado de ánimo, si hay algo que necesitan por mi parte, si hubo algo que no pudieron realizar por alguna limitación o bloqueo, o si por el contrario hubo algo que les hiciera sentir orgullosos.
En la oficina era habitual determinar un horario específico para hacer un daily meeting, pero sinceramente con la sala permanente estamos en continua actualización de cualquier cuestión que pueda resultar de interés. Me parece que hemos avanzado en ese sentido a una situación más fluida y menos mecánica.
Contratación y Onboarding a distancia
En relación a la contratación a distancia, resulta complejo desde el punto de vista de la decisión. Por más que intentes realizar un proceso objetivo, siempre hay un porcentaje muy importante en la decisión que va a ser subjetiva, llamémosle feeling con el candidato. La parte objetiva ha sido idéntica, no he sentido mayor dificultad, pero sí es cierto que conectar con el candidato es más difícil, revisar sus gestos ante las preguntas, cómo reacciona en las distancias cortas, si es cortés, si tiene respuestas ágiles ante situaciones “inesperadas” que podía preparar en la oficina. Un reto, pero hasta ahora parece que va siendo un éxito.
Por último, lo más complejo sin duda en un equipo 100% distribuido es realizar el onboarding a las nuevas contrataciones. Os lo pongo muy sencillo: la parte del Manager es muy importante, pero la clave está realmente en el resto de personas del equipo. Si tienes un equipo abierto, atento, dispuesto a ayudar, y divertido, entonces el onboarding va a ir bien, en otro caso puedes afrontar problemas. En el último año lo he visto muchas veces, resulta muy difícil incorporar una nueva persona a un equipo cuando no se han visto presencialmente ni una sola vez; resulta difícil para las personas nuevas entrar en la dinámica.
Las personas contratadas para teletrabajar deben cumplir dos características sí o sí: deben ser abiertos, y deben ser responsables. Lo primero les ayudará a integrarse, y lo segundo les ayudará a no distraerse y rendir de forma óptima.
Cómo hicimos en nuestro caso para asegurar el éxito? Primero designar a un ‘godfather’, alguien que estuviera en permanente contacto con la nueva persona, que en este caso consideramos que sería el Tech Lead, ya que pasaría mucho tiempo con él en formación. Sesiones 1to1 conmigo idealmente cada dos días máximo, (cosa que no pude cumplir siempre), o reuniones espontáneas para ver qué tal iba. Posteriormente, incorporación poco a poco a la dinámica del equipo a través de la sala de videoconferencias permanente y trabajar en algunos casos con cada una de las personas del equipo para aprender, y también para tomar confianza con cada una de las personas del equipo. Por último, risas, muchas risas. Cuando empiezan a ser productivos, entonces es necesario realizar reuniones de seguimiento continuas para que sienta que hay alguien pendiente de su evolución, y a través de estas reuniones poder identificar puntos de mejora.
Ayuda mucho que los nuevos consigan establecer buenas conexiones con otras personas del equipo fuera del horario de trabajo. Para esto el juego online entre ellos es una maravilla.
La fatiga aparece
En las últimas semanas, identifiqué que había cierta fatiga después de tanto tiempo teletrabajando; algunos empezaban a querer verse de nuevo, querer ver a otros departamentos, en definitiva volver a lo que teníamos antes. Poco a poco vamos abriendo las oficinas, pero mientras volvemos a la situación parecida a la inicial, si eso sucede en algún momento, creamos una reunión ‘formal’ semanal para los viernes antes de finalizar el trabajo: la reunión de las risas :) 30 minutos antes de terminar la semana donde poder contar anécdotas graciosas, chistes si los hubiera, o simplemente ver juntos algún monólogo. Creo que es la mejor medida que he tomado en tiempo, como expliqué en una de las entradas anteriores, las risas son un catalizador para estrechar las relaciones dentro del equipo y con ello aumentar el rendimiento.
Dos ventajas
En este año, al teletrabajo le he visto una ventaja principal: no tener que utilizar el transporte público o privado para ir a la oficina está ahorrando todos los días entre una y dos horas a las personas del equipo, lo que impacta directamente en su felicidad, lo que impacta directamente en su rendimiento. Trabajar desde casa te permite disfrutar más del día cuando termina el trabajo, bien sea con amigos, familia, o simplemente porque puedes ver 2 capítulos más de la serie que te gusta.
Una segunda ventaja como Manager: hay mucha tarea administrativa o proyectos que necesitan de cierta concentración, alejado en cierta forma del equipo para que puedas trabajar en ello. Esto sólo se consigue estando fuera de la oficina, de otra forma distintas cuestiones te asaltarán a lo largo del día.
Y algunas desventajas
Pero claro, también trae desventajas :)
Sabéis que aquí se banca una gestión humanista de los equipos. En una oficina las mejores conversaciones son espontáneas, ya que puedes obtener información en un entorno informal en el que todos bajamos la guardia y estamos más receptivos a conectar; esto lo vamos a obtener tomando un café, yendo a por el agua o cruzándonos en el pasillo.
El rato que tenemos para la comida es extremadamente importante, porque desconectamos del trabajo y podemos compartir ese espacio de tiempo con otras personas, bien sea en la oficina o en algún restaurante cercano. Es en esos momentos donde más he aprendido de las personas de mis equipos o de otros equipos con los que colaboro.
Cuando alguien del equipo tiene un problema resulta extremadamente sencillo preguntar a alguien en la oficina, alguien que tengas cerca de ti, o consultarlo directamente con el Manager, esto desde casa te obliga a abrir un canal de comunicación escrito o por conferencia, y en el proceso de hacerlo muchos piensan que no es tan importante como para molestar al otro, y al final la consulta no se lleva a cabo.
Cultivar las relaciones con otros departamentos es clave para el devenir de tus equipos y de las personas que lo forman. Es muy importante estar conectado con otras personas fuera de tu equipo para que te muestren una visión diferente de la empresa, y cómo se puede colaborar para ofrecer un valor más completo. Esto en una oficina pasa de manera natural, sin forzarlo, mientras que con el teletrabajo esto es forzado, o no es.
Las copas improvisadas luego del trabajo, la celebración de los cumpleaños, la celebración improvisada de los éxitos o las buenas noticias. Eso en la oficina es espontáneo, pero teletrabajando no es posible.
Como manager gestionas con todo tu presencia. El equipo necesita verte, sentir que estás cerca y que hay alguien revisando sus progresos, que hay alguien que está pendiente de su trabajo porque es importante. El equipo revisa cómo actúas porque eres la referencia, revisa cómo es tu ánimo, si estás motivado, si estás negativo, si pueden acudir a ti o si mejor dejarlo para otro momento, … eso en la oficina es natural, desde casa no.
Más reuniones, demasiadas.
Este ha sido un largo repaso a mi propia experiencia como Manager de equipos distribuidos, aunque seguro que me dejo algunas cosas en el camino. Lo cierto es que en mi caso la transición ha sido más suave de lo que cabría esperar, por una parte porque he disfrutado de esta experiencia teletrabajando al estar más cerca de mi familia, y por otra parte porque ya gestionaba un equipo en Lisboa, por lo que esta experiencia de gestionar desde un sitio físico diferente ya la tenía en cierta forma.
Adicionalmente, y aprovechando la nueva situación, fuimos capaces de crear un nuevo equipo 100% distruibuido en origen para gestionar un producto específico. Ahí me he enfrentado al reto de crear desde 0 un equipo multilocalizado, y he de decir que cuando los procesos se piensan desde el origen para ser distribuidos y se involucra a las personas adecuadas, el resultado es radicalmente positivo.
De cara a situaciones futuras, en mi opinión la mejor de las soluciones es un teletrabajo mixto, en el que una semana al mes todos trabajen juntos, o en el que uno o dos días a la semana todos trabajen juntos. De esta forma el espíritu del equipo resulta más sencillo de mantener, el sentimiento de pertenencia aumenta, las relaciones se estrechan, y el posible aislamiento desaparece.
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